作者丨桑文鋒,神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人 & CEO

　　在公司成立六周年時,我對全員說,我們從戰(zhàn)略焦慮期,到了堅定清晰期。但沒過兩個月就發(fā)現(xiàn)堅定是堅定的,但清晰度是不夠的。直到今天,才能談得上是堅定清晰的。如果說現(xiàn)在是千萬級像素,去年這個時候只能算 200 萬像素。

　　2020 年可以說是神策這七年來最為焦慮的一年。公司成立的前三年,我們追求單品,“神策分析”順利經(jīng)過了可用、可賣、規(guī)�；�售賣和交付三個階段,打得可謂順風(fēng)順?biāo)��？傻搅?2020 年,我們發(fā)現(xiàn)之前產(chǎn)品化的打法不靈了,其中很重要的一個原因是服務(wù)的客戶群體發(fā)生了很大的變化,神策開始服務(wù)一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的金融、零售等企業(yè)。客戶需要的不只是產(chǎn)品,還有解決方案和實施服務(wù)。對此,整個團(tuán)隊是充滿猶豫的,我們難道要成為一家自己不太喜歡的項目制公司了嗎?項目制公司有機會做到卓越嗎?焦慮,源于對未來戰(zhàn)略的不確定性。如果你的自行車壞了,但你有了一輛新寶馬,你是不會焦慮的;但如果你的自行車壞了,接下來每天要徒步走 20 公里去上班,那你就會開始焦慮了。

　　在接下來的兩年里,我們進(jìn)行了大量的認(rèn)知迭代,圍繞數(shù)據(jù)理念、組織、產(chǎn)品、服務(wù)等,這讓我們的戰(zhàn)略變得清晰和堅定。在這一過程中,也逐步清晰了我們神策的“不變”與“變”。

　　不變:所堅持的信念

　　不變的是什么?不變的是我們的信念。追求卓越、用科學(xué)的方法提升效率、給客戶帶來價值,這是神策所堅持的三大信念,是神策這個組織根深蒂固的理念。

　　1、追求卓越

　　在外界看來,過去幾年,神策在中國的 SaaS 圈做得可圈可點,但我們又是不滿意和不滿足的。

　　“卓越”就像套在神策腦袋上的緊箍咒一樣,我們不想用平凡的方式做著平凡的事情,而是想用卓越的方式做著卓越的事情,這也是我們的痛苦之源。

　　《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》講到范式的概念,每次的范式切換,就像一次世界觀的改變,這個過程是痛苦的。而神策過去三年所經(jīng)歷的痛苦,正是來源于 To B 企業(yè)的范式切換。創(chuàng)業(yè)之初,公司在產(chǎn)品打造上追求“單品”,追求打造 90 分而非 60 分的產(chǎn)品。今天,我們正在從一家“產(chǎn)品型”的公司,切換為“既要有卓越的產(chǎn)品,又要有卓越的大客戶經(jīng)營能力”的一家公司。如果說公司從 0 到 1 走的道路是 Salesforce 的話,那么,從 1 到 10 的道路更像 SAP。

　　去年底,神策的文化建設(shè)委員會做了一次文化建設(shè)復(fù)盤。我們問了自己一個問題:哪些實際是和我們的文化價值觀不一致的?有不少同學(xué)提到,我們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)達(dá)不到我們“把事情做到”的標(biāo)準(zhǔn),過去幾年不斷地追求添加新的功能,但舊的功能體驗卻沒有得到保證。于是今年我們啟動了“卓越產(chǎn)品計劃”。除了將產(chǎn)品打磨好之外,要在內(nèi)部實現(xiàn)文化與產(chǎn)品研發(fā)結(jié)合的實踐,即把功能做到,把性能做到,把穩(wěn)定性做到。

　　在客戶經(jīng)營上也是如此,如果找不到卓越的方式,我們就會很痛苦。過去三年,我們不斷地加大對客戶服務(wù)的投入,但效果卻沒有預(yù)期的理想,顯然做的還是不夠卓越的。曾經(jīng)我們擔(dān)心這里是不是就沒有卓越的方式,但后來發(fā)現(xiàn)也不是,這在后面我會講到。卓越,是刻在神策軍骨子里的,是永遠(yuǎn)無法放棄的東西。

　　2、用科學(xué)的方法提升效率

　　在去年的數(shù)據(jù)驅(qū)動大會上,我分享了神策的兩大經(jīng)營理念:用先進(jìn)的認(rèn)知統(tǒng)一思想,用科學(xué)的方法提升效率。

　　科學(xué)方法的核心在于收集事實、總結(jié)規(guī)律、指導(dǎo)實踐。神策是一家將組織建設(shè)與科學(xué)方法有機結(jié)合的公司,效率是神策最為推崇的文化。正如蘋果贊美創(chuàng)新者、耐克贊美運動員,而我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織。

　　神策與科學(xué)方法具有天然的適配性,科學(xué)方法很容易在神策落地生根。我們倡導(dǎo)有效工作方法的運用,公司陸續(xù)引入 IBM 的 BLM(業(yè)務(wù)模型)管理方式,以及關(guān)鍵問題驅(qū)動、復(fù)盤、OKR、共創(chuàng)等有效工作方法。

　　我們強調(diào)堅持產(chǎn)品化,這背后我們到底在堅持什么?我們堅持做高杠桿的事情,希望用更高效和更科學(xué)的方式來“做好服務(wù)”。如果有更高效、更科學(xué)的方式來實現(xiàn)更好的服務(wù),我們都愿意采用和選擇。

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動是新時代的科學(xué)方法。神策致力幫助客戶實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動,我們所倡導(dǎo)的數(shù)據(jù)理念:數(shù)據(jù)源很重要,打造數(shù)據(jù)閉環(huán)等,都很好地映射到科學(xué)方法中,我們希望在中國推廣這種更科學(xué)的做事方法。

　　用科學(xué)的方法提升效率,這是我們不變的信念之一。

　　3、給客戶帶來價值

　　給客戶帶來價值是我們思考任何問題的出發(fā)點,神策以“幫助中國三千萬企業(yè)重構(gòu)數(shù)據(jù)根基,實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營”為愿景,在過去的幾年里都是在拿價值觀做事。

　　我們采用訂閱制收費方式,把“刀”架在自己的脖子上,將主動權(quán)交到客戶手里,倒逼我們將服務(wù)做好,截止目前,神策數(shù)據(jù)續(xù)費率已超過 。

　　我們堅持用價值觀做交付。神策將產(chǎn)品打造和迭代定義為三個環(huán)節(jié):需求感知、產(chǎn)品迭代和價值交付。從客戶購買產(chǎn)品到真正釋放價值的跨越是價值交付。

　　產(chǎn)品化是高杠桿地提供價值的方法,神策打造的“兩云一平臺”產(chǎn)品矩陣正在為超過 2000 家企業(yè)提供價值。神策數(shù)據(jù)根基平臺幫助企業(yè)采集、打通全域數(shù)據(jù),實現(xiàn)全域用戶關(guān)聯(lián)(ID-Mapping);神策分析云提供靈活、強大的用戶行為和業(yè)務(wù)經(jīng)營的數(shù)據(jù)分析和畫像洞察;神策營銷云基于精準(zhǔn)的人群圈定驅(qū)動全場景的自動化營銷;還有廣告投放分析和代運營業(yè)務(wù)正在擴展神策產(chǎn)品服務(wù)的邊界,滿足了越來越多企業(yè)的數(shù)字化剛需。

　　當(dāng)然,還有許多價值是通過產(chǎn)品化解決不了的。過去一年多圍繞“哪些需求用產(chǎn)品去解決、哪些需求用服務(wù)去解決”這一問題,我們的認(rèn)知發(fā)生了很大變化。以前我們理解服務(wù)只是產(chǎn)品的有益補充,后來認(rèn)知到服務(wù)也是價值的重要構(gòu)成部分。神策目前為企業(yè)提供的是產(chǎn)品、解決方案、實施服務(wù)一體化的完整體系。圍繞不同行業(yè)的客戶需求差異,我們建立了不同的行業(yè)化團(tuán)隊,今年又將其升級為各個經(jīng)營單元,更好地給客戶帶來價值。行業(yè)的數(shù)字化需求千差萬別,神策即將推出的汽車行業(yè)版又將是一個新的里程碑。

　　最后,數(shù)據(jù)安全是神策數(shù)據(jù)的生命線。神策數(shù)據(jù)積極踐行數(shù)據(jù)安全合規(guī)的理念,成立了數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)委員會,加強數(shù)據(jù)全生命周期的安全合規(guī)能力建設(shè),有志于做好踐行國家和行業(yè)政策的第一梯隊,致力于成為數(shù)據(jù)安全合規(guī)實踐上的標(biāo)桿企業(yè)。

　　變:認(rèn)知和做事方法

　　1、數(shù)據(jù)認(rèn)知

　　“重構(gòu)數(shù)據(jù)根基,打造數(shù)據(jù)閉環(huán)”是我們圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心理念。

　　神策在 2015 年成立時,對數(shù)據(jù)最重要的一條認(rèn)知就是:數(shù)據(jù)源很重要。為此,我們當(dāng)時的愿景是“花十年時間,重構(gòu)中國互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)根基”。截止目前,神策每天幫助客戶新結(jié)構(gòu)化的行為數(shù)據(jù)超過 2500 億條。過去七年的成績,證明我們是正確的,未來我們依然會堅守。

　　2020 年,我們提出數(shù)據(jù)閉環(huán)方法論 SDAF(即 Sense → Decision → Action → Feedback)。當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)只是幫客戶建設(shè)好數(shù)據(jù)根基和提供更好的數(shù)據(jù)分析工具還不夠,一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的客戶并不熟悉如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實際業(yè)務(wù)。我們只是幫客戶實現(xiàn)了 Sense、Decision 和 Feedback,但并沒有幫助客戶實現(xiàn) Action,也就是沒有實現(xiàn)閉環(huán)。當(dāng)我們想清楚了這一點,就決定往前走一步,要幫客戶實現(xiàn) Action,尤其是私域營銷場景的 Action。

　　過去這一年我對數(shù)據(jù)驅(qū)動的認(rèn)知是,數(shù)據(jù)驅(qū)動是新時代的科學(xué)方法�？茖W(xué)方法過去主要是指歸納、演繹、實驗等這些方法,而數(shù)據(jù)只是作為量化的體現(xiàn)。但到今天來看,數(shù)據(jù)驅(qū)動就是一個需要人人都掌握的方法,從數(shù)據(jù)中要價值。

　　2、迭代思維

　　神策的做事方法一直在改變。基于業(yè)務(wù)的發(fā)展,我們對迭代思維的執(zhí)念發(fā)生了變化。

　　神策最初靠的是單品的打法,通過單點突破,快速迭代。有一次我們開討論會,耀洲提出“我們對這件事思考得不太清楚”,我覺得沒關(guān)系,因為可以迭代。只要迭代得夠快,哪怕做得南轅北轍都可以扭轉(zhuǎn)過來。以我們的學(xué)習(xí)和迭代能力,事情都是可以改變的。

　　我們相信迭代能夠產(chǎn)生很大的威力,但是過度地“相信”迭代就會成為問題。

　　前不久,我在朋友圈問了一個問題:互聯(lián)網(wǎng)中的迅速迭代思維,優(yōu)勢非常明顯,就是大事化小不斷基于反饋矯正前進(jìn),那會有什么樣的局限性?

　　其中一個答案很好:當(dāng)你不知道正確答案的時候,迭代方法是好的。當(dāng)你知道正確答案的時候,沒必要迭代,迭代是自創(chuàng)失敗。

　　比如,在大客戶經(jīng)營領(lǐng)域,這對我們來說是全新的,但像 SAP、華為等公司都經(jīng)歷過,我們自以為了解這些公司的運作,也認(rèn)為能夠通過自己的突破和創(chuàng)新來解決問題,我們靠自己迭代卻陷入到了困局。我們既然尊重科學(xué)方法,就要用科學(xué)的方法去做事,那當(dāng)然要學(xué)習(xí)榜樣。

　　3、學(xué)習(xí)榜樣

　　回顧過去,我們更傾向于用自己的方式解決問題。在過去的兩三年,從互聯(lián)網(wǎng)客戶到偏中大型客戶,這對神策來說是一次轉(zhuǎn)型,這大概是中國多數(shù)企業(yè)都會經(jīng)歷的階段——我們感覺進(jìn)入了“無人區(qū)”,走進(jìn)了之前聽過、見過,但卻沒有感受過的地界。

　　我們講改變,但改變不意味著完全否定。一方面要保持迭代思維的優(yōu)勢,另一方面要學(xué)習(xí)榜樣和標(biāo)桿,看看這些企業(yè)到底如何做的?比如華為當(dāng)時遇到了經(jīng)營上的挑戰(zhàn),就花重金學(xué)習(xí)并引入 IBM 的 BLM 的管理方式,甚至極端地先“僵化”再“改變”。任正非曾經(jīng)大致說過:不要跟他提創(chuàng)新這兩個字,先老老實實把不創(chuàng)新的東西弄好,再去做創(chuàng)新的東西。

　　雖然相信科學(xué)方法,但在具體落實上我們也存在不夠科學(xué)的地方。就像做學(xué)術(shù)研究一樣,需要先看看過往的論文和行業(yè)現(xiàn)狀,研究清楚后再看下一步要怎么做,有哪些關(guān)鍵點需要突破。

　　在以大客戶經(jīng)營為核心的業(yè)務(wù)階段來說,我們在探索如何構(gòu)建與 SAP、Adobe 等軟件企業(yè)對標(biāo)的體系,學(xué)習(xí)榜樣要成為神策文化的一部分。我們要保持空杯心態(tài),謙遜學(xué)習(xí),且不能淺嘗輒止。

　　為此,今年神策引入了一大批的人才,比如,技術(shù)交付部負(fù)責(zé)人毛廣豐,曾在德國 SAP 工作十余年,之前擔(dān)任 SAP 技術(shù)專家中心分析部門 EMEA 區(qū)總監(jiān),她的加入給予了我們大客戶技術(shù)交付新視角;副總裁廖強是前 Adobe 大中華區(qū)數(shù)字體驗總經(jīng)理,他的加入也為我們的行業(yè)開拓帶來新的力量,更為我們理解營銷云市場帶來寶貴的經(jīng)驗。

　　4、聚焦客戶價值的組織架構(gòu)

　　神策有一條文化是“流程和組織架構(gòu)都是為了提升效率,而不是相反”。自成立以來,公司每次組織架構(gòu)的調(diào)整,無一不是為了聚焦效率、聚焦客戶價值。

　　2015 年至 2016 年,公司以“雜牌軍”組成互聯(lián)網(wǎng)銷售團(tuán)隊,并制定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品交付流程;2017 年,客戶群體切入互聯(lián)網(wǎng) +,KA 的加入讓銷售團(tuán)隊逐漸“正規(guī)軍”化,同時建立大客戶交付流程。

　　2019 年 10 月后,我們開始嘗試行業(yè)化運作。在摸索的過程中,我們驗證了各種經(jīng)營方法論的可行性,于是,2022 年正式升級為經(jīng)營單元運作模式,公司形成了以經(jīng)營單元和產(chǎn)研團(tuán)隊為中心的新組織架構(gòu)。

　　聚焦客戶價值的經(jīng)營單元模式及組織架構(gòu)的調(diào)整,對公司、對客戶都是具備長遠(yuǎn)利益的事情。

　　一是能夠更深入、更準(zhǔn)確全面理解客戶需求,為客戶提供更高效、更具價值的產(chǎn)品與服務(wù);二是可以保證公司的管理、運營和營銷模式的精細(xì)化運作,能夠讓組織更加敏捷,決策和行動更加靈活,實現(xiàn)企業(yè)的高效運營。

　　跟其他公司相比,神策厲害的一點是當(dāng)我們意識到問題時,行動力會非�？�,當(dāng)認(rèn)知改變時,我們的行動改變也非�？�,這是神策的文化和做事方式。

　　我們正處于快速拓展市場和行業(yè)戰(zhàn)略深化階段,近期完成的 D 輪融資也將用于公司戰(zhàn)略的持續(xù)落地,并將著力引入更多產(chǎn)品研發(fā)、客戶經(jīng)營等方面的專業(yè)人才。本輪融資 2 億美元,由 Tiger Global、凱雷投資集團(tuán)領(lǐng)投,明勢資本、DCM、線性資本、紅杉中國、華平投資、Bessemer Ventures、M31 資本、襄禾資本、五源資本、GGV 紀(jì)源資本跟投,凡卓資本擔(dān)任本輪融資財務(wù)顧問。