頭腦風(fēng)暴，Brain-storming，最初是指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)，如今則多指無限制的自由聯(lián)想和討論：一群人圍繞一個(gè)特定的議題，通過討論產(chǎn)生新觀點(diǎn)或解決特定的問題，類似于我們中文里的“集思廣益”。

　　這曾經(jīng)是一種非常時(shí)髦的議事方法，不再局限于上行下效的指派工作，猶如亞瑟王與他的圓桌騎士一樣，摒棄了地位差異和君臣之別，每個(gè)人都是平等的，誰都可以暢所欲言，思想的相互碰撞，最不經(jīng)意的一句話都可能點(diǎn)燃燎原的烈火，像是南美洲的那只蝴蝶，煽動(dòng)了一下思維的翅膀，就能引發(fā)一場(chǎng)名為“創(chuàng)新”的風(fēng)暴。

　　然而時(shí)至今日，“頭腦風(fēng)暴”經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展變革與本土化浸染，可能已經(jīng)逐漸成為了最不受廣大白領(lǐng)們歡迎的會(huì)議模式了。

　　“上帝說，要有光，于是就有了光”，老板說，要一個(gè)新方案。你抓耳撓腮的冥思苦想，也難以從僵化的思維中再榨出任何一滴創(chuàng)造性的檸檬汁，同行競(jìng)品的策劃案也早就都抄了一個(gè)遍。

　　于是，你做了一頁ppt，上面只寫了“頭腦風(fēng)暴”四個(gè)大字，再把十幾個(gè)和項(xiàng)目有關(guān)的同事關(guān)進(jìn)會(huì)議室，逼著他們?cè)鞄讉�(gè)看起來“創(chuàng)新”的金點(diǎn)子。寫幾個(gè)關(guān)鍵詞、畫幾張思維腦圖，大眼瞪小眼的討論了一個(gè)下午，渾渾噩噩的熬到下班，自己也不清楚究竟撞出什么火花了。

　　第二天，事如春夢(mèng)了無痕，自己都開始懷疑那場(chǎng)會(huì)議是否真正的發(fā)生過...不知從什么時(shí)候開始，“頭腦風(fēng)暴”變成了一種新的上班偷懶法。

　　一、集體行動(dòng)困境——新時(shí)代的“大鍋飯”

　　一個(gè)和尚有水喝，兩個(gè)和尚挑水喝，三個(gè)和尚沒水喝。當(dāng)我們以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行一項(xiàng)工作的時(shí)候，1+1有的時(shí)候竟然等于0.5。具體是工作事務(wù)尚且如此，更何況只是思想的碰撞。在旁觀者效應(yīng)的作用下，共同的責(zé)任就等同于沒有責(zé)任，是個(gè)人都會(huì)不自覺的“渾水摸魚”。

　　只需要針對(duì)那些細(xì)枝末節(jié)的地方發(fā)表點(diǎn)兒看起來像是“真知灼見”的言論，適時(shí)的贊同或反駁一下你的同事，就足以裝成一個(gè)努力思考的參與者了。反正，只要能激起“風(fēng)暴”就夠了，沒人在乎結(jié)果。對(duì)于內(nèi)向的成員來說，基本上就更是渾渾噩噩的“聽會(huì)”了。

　　二、高自尊的人際困境——圓桌之外還是金字塔

　　“暢所欲言”是真，誰都可以提出自己的金點(diǎn)子，然而“各抒己見”可就未必了：不是所有人都敢于反駁自己的同事或領(lǐng)導(dǎo)，尤其是好面子的中國(guó)人，畢竟出了會(huì)議室，你回的是大工區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)回的是總裁室。

　　上下級(jí)的思想鋼印早就刻在每個(gè)人的意識(shí)里，最后難免變成“一言堂”，誰的官兒越大，他點(diǎn)子的含金量也就越高。無差別的討論也變成了一方對(duì)一方的妥協(xié)與討好。

　　三、脫產(chǎn)型會(huì)議——只有“疲勞”沒有“功勞”

　　開會(huì)，更多的是“定方向”、“做計(jì)劃”和“下決策”，而非“執(zhí)行”。確定方向確實(shí)很重要，但如果沒人去抬腿邁步，就永遠(yuǎn)是原地打轉(zhuǎn)。給每個(gè)人表達(dá)自我的機(jī)會(huì)，一場(chǎng)會(huì)議十幾個(gè)人，每個(gè)人說上2分鐘，半個(gè)小時(shí)就過去了。如果趕上公司“業(yè)務(wù)繁忙”，連著開上三場(chǎng)會(huì)，的時(shí)間基本上就聊過去了。因?yàn)殚_會(huì)擠占了原本用來創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間，本末倒置。

　　我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)的不是“頭腦風(fēng)暴”，而是沒有效率的“會(huì)議制度”。

　　如何開一場(chǎng)有結(jié)果、高效率的腦暴會(huì)呢?

　　01明確目標(biāo)與議題

　　一場(chǎng)好的頭腦風(fēng)暴是從對(duì)問題的準(zhǔn)確闡明開始的。因此，必須在會(huì)前確定一個(gè)議題，更加具體的議題能快速產(chǎn)生針對(duì)性的方案，而相對(duì)抽象的議題，則更富有創(chuàng)造性。因此會(huì)議組織者一定要清楚的知道自己究竟想要什么樣的結(jié)果。

　　02會(huì)前的準(zhǔn)備

　　一份回顧了超過800個(gè)團(tuán)隊(duì)的大數(shù)據(jù)分析表示：當(dāng)人們不與他人交流時(shí)，自己可能會(huì)獨(dú)立創(chuàng)作更多的好點(diǎn)子。交流則是為了確定可行性并繼續(xù)進(jìn)行優(yōu)化。提前告知參會(huì)者要討論的內(nèi)容，給予他們獨(dú)立思考的時(shí)間，才有利于產(chǎn)生高質(zhì)量的設(shè)想。

　　使用今目標(biāo)的【臺(tái)歷】功能，可以方便的組織會(huì)議：設(shè)置參會(huì)人員、時(shí)間、共享主題等。提前訂好會(huì)議主題，讓參會(huì)者有時(shí)間進(jìn)行思考。

　　將臺(tái)歷共享，可以輕松的實(shí)現(xiàn)”會(huì)議通知“的需求。會(huì)議即將開始前，系統(tǒng)還會(huì)再次發(fā)出提醒。

　　03精選人員

　　6到7人是效率的腦暴陣容，最多不宜超過12人。人少利于碰撞，人多了又太過低效。

　　04會(huì)議記錄與總結(jié)

　　會(huì)議沒有結(jié)果，就等于一場(chǎng)集體劃水的辦公室事故。記錄是必然的，而如何從這些雜亂無章、天馬行空的點(diǎn)子中熔煉出具體的計(jì)劃與方案，才是會(huì)議發(fā)起者能從會(huì)議中獲取的價(jià)值。

　　使用今目標(biāo)【備忘】功能創(chuàng)建新的備忘，無論是會(huì)前的議題還是會(huì)后的記錄，都可以共享給團(tuán)隊(duì)成員。

　　團(tuán)隊(duì)成員可以在“評(píng)論”中留言，針對(duì)議題進(jìn)行補(bǔ)充和修正。

　　工作過程中通過備忘進(jìn)行相互協(xié)作討論，但某一階段某個(gè)人可能會(huì)刪除或修改自己之前的評(píng)論記錄，導(dǎo)致討論過程出現(xiàn)缺失，使用“上鎖”功能，保證討論的完整性。

　　今目標(biāo)自2005成立起，始終致力于通過其獨(dú)特的技術(shù)，連接一切與工作相關(guān)的人，事，工具，企業(yè)。強(qiáng)大的辦公管理工具集合，配合先進(jìn)的企業(yè)管理思維，將大大提升企業(yè)內(nèi)外的管理與協(xié)同效率。